Nagyon komoly társadalmi szerepeket vállalsz, nemcsak ebben a szektorban, hanem érdekvédelmi szervezetekben is. Mi az, ami Téged ebben motivál, mit látsz itt a magyarországi vállalkozói kultúrában?

Szirmák Botond:
Ezen a téren jelenleg a Menedzserek Országos Szövetségének a munkájába fektetem a legtöbb energiát. Elnöke vagyok e 200 felsővezetőt tömörítő szervezetnek. Nagyon-nagyon hiszek benne, hogy ez hasznos feladat, mert úgy gondolom, azok az események, amik a Menedzser Szövetségen belül megvalósulnak, remek lehetőségek, hogy az ember legjobb gyakorlatokról beszélgessen. Óriási nagy élmény számomra az, hogy az embernek lehetősége van beszélni arról, hogy mit tett, és hogy később visszaköszön az a megoldás. Sosem voltam irigy azokra a megoldásokra, amiket úgy gondolom, hogy jól tettünk itt a cégnél, és örülök, hogyha máshol is ezt megvalósítják. Ugyanennyire fontosnak tartom azt, hogy az emberek tekintélyes része szerintem nagyon defenzív. A  megosztásnak különböző fázisai vannak. Az első, amikor nyilván nem osztok meg semmit, mert az enyém, és nem akarom kiadni a know-howt. A második, amikor eljutok oda, hogy már megosztom Veled a dolgot, de köszi, én velem ne osszál meg semmit. A harmadik, amikor azt is fölismerem, hogy befogadni is jó, mert ha nem az én ötletem, attól az még egy nagyon jó ötlet. Következésképpen eljut az ember abba a fázisba, hogy befogadni is képes. Nagyon-nagyon igyekszem nyitott aggyal járni ezekre az eseményekre, és ha mi itt meg tudunk valamit valósítani, na, az egy nagyon klassz dolog. A brit befektetői fórumon, ahol a brit nagykövettel együtt ülünk, és összesen vagyunk benne angol nagybefektetőként mondjuk 14-en, ott is mindig azt keresem, hogy vannak-e best practice-ek.

Az a jó hírem, hogy Magyarországon rettenetesen kreatív vállalatok, vállalatvezetők vannak, és nagyon-nagyon sok fenntarthatóság irányába mutató kezdeményezést tudnak felsorolni.

 

Szirmák Botond, vezérigazgató, Provident

Vezetőként Magyarországról nyilván sokkal nehezebb kivinni a tudást, mondjuk Nyugat-Európába, mint ide behozni.
Ez így van. Én nagyon szerencsésnek mondhatom magam ebben a helyzetben, mert a főnököm korábban Csehországban vezetett egy bankot. Megélte azt, hogy milyen egy kis országból a központtal beszélgetni. Én 16 éve dolgozom ennél a vállalatnál, és 10 éve vagyok a vállalatnak a vezérigazgatója. Ez nyilván egyfajta magabiztosságot is ad abban, hogy itthon jól történnek a dolgok. Biztos vannak hibák, mindenhol vannak hibák, de én nagyon bátran állok mindig elő az ötletekkel. Az átlagosnál kevésbé hiszem azt, hogy Magyarország kis ország, meg nehéz, mert az a struktúra, ami mögöttem, vagy mellettem van a Providentnél, azt külföldön, Angliában nagyon megbecsülik. Egyszerűen azt látják,  hogy Magyarország 16 éve egy sikeres üzleti modellt működtet, ahol a fluktuáció viszonylag pici, és a munkatársak nagyon-nagyon régóta vannak itt.

Ezek a munkatársak valamit letettek az asztalra, és nem véletlenül vannak itt.

Erre nagyon-nagyon nyitott például az angliai vezetés, és ennek köszönhető az, hogy 2,5 évvel ezelőtt a főnököm azt kérte, hogy akkor ne csak Magyarországot, hanem egy régióként Romániát is vezessem. A vállalatcsoport egyébként úgy oszlik meg, hogy ezt az üzletágat, amit mi csinálunk, ezt 3 régióra osztották. Van egyrészt Mexikó, ami nyilván egy órási piac, és nagyon nagy lehetőségek vannak. Ezt egy angol vezérigazgató vezeti. Lengyelországot és Csehországot tömörítették egy régióba, ez az észak-európai régió, de szintén egy angol vezeti. Van Magyarország-Románia, ez Dél-Európa, ezt pedig magyarként én vezetem. A másik kettő régiót tehát egy angol vezeti, de van okom személyesen is, meg vállalatként is a büszkeségre. Azok közé tartozom, akik azt mondják, hogy merjünk nagyot álmodni. Van mire büszkének lenni, és azt érdemes meg is mutatni, és azért kell harcolni, hogy a többi ország ezt vegye át. És amit mondtam, hogy megosztásban nemcsak adni, hanem venni is érdemes, ugyanezt szeretném, hogy mind a kettő működjön.

Nagyon gyorsan változik a magyarországi – de az egész világon – a politikai-társadalmi helyzet, a közbeszéd, a szabályozás. Neked mi a legnagyobb kihívásod vezetőként, ami mondjuk személyesen  is ambicionál?
Igen, pontosan ezek a változások. Egy 3.000-es vállalatnál junior szinten az emberek kevéssé képesek, vagy akarják ezt tudomásul venni. Mert nekik jó volt a régi, szép világuk, amiben éltek, és minden változatlan volt. A vállalat boldog volt, legalábbis úgy emlékszik vissza rá, hogy minden szuper volt és jó. Változik a világ és elindulunk az online kölcsönzés irányába. A vállalatnak stratégiája van, a magyar Providentnek az a feladata, hogy azokat a pénzeszközöket előteremtse, amiket azután beruházni tud olyan fejlesztésekbe, mint például a modernizálás, a digitalizáció. Tehát rengeteg dolog változik, és junior szinten az emberek azt mondják, hogy köszönöm, de engem hagyjanak békén.  Nagyon-nagyon sok ilyen példám van, akár a lenti kis  kávézótól, ahol annak idején csak kávét adtak, aztán már nemcsak kávét, hanem elkezdtek édességet is, de amíg nem tanították meg az embereket arra, hogy merjenek együtt élni a változással, addig szerintem fölöslegesen tették ki a cukrászsüteményeket, mert nem tudták eladni, és  megtanították őket arra, hogy proaktívan kell értékesíteni.  Tehát az embernek is változnia kell a változó világban, mert addig az egész csak egy ilyen kívülről szotyizunk és bekiabálunk, és a semmi nem jó típusú megközelítés volt.

A legnagyobb kihívásom nekem az, hogy hogyan tudjuk az embereket bevonni, magunkkal húzni, felismertetni velük azt, vagy megrázni őket, hogy helló, változik a világ.

Nem lehet leszakadni, mert a vállalatnak nincs más lehetősége, mint fejlődni, és ha Te nem jössz ezen az úton velünk, akkor Te lent fogsz maradni. Akkor a Te és a vállalatnak az útja két különböző irányba megy, és ez néha nehéz. Mindenkinek vannak változási görbéi, és  egy vezetőnek szerintem ez nagyon érdekes dolog. Nekem is vannak frusztrációim, az elején nehezen élek meg változásokat, de gyorsan azt kell megnéznem, hogy milyen előnye lehet a változásnak. Én ebben nem vagyok rossz, fölismerem hamar,  keveset bosszankodom azon, hogy mi miért van, és azt érzem, hogy lehet ebből a legjobbat kihozni. Ez talán a frusztráció és a megoldás is.

Nehéz, mert vannak törvényszerűségek, amikhez igazodni kell, aztán nyilván vannak vízióid, amit szeretnél átadni, a teljes szervezettel elfogadtatni, és nem diktatórikusan bevezetni. Egyáltalán kérdés, hogy mennyi ebből a diktatórikusság, és mennyi a valódi leaderség, hogy igen, el tudom érni, hogy kövessenek a végeken is.
Szerintem nem lehet diktatórikusan. Határozottnak és karizmatikusnak kell lenni. Az ember hoz olyan döntéseket, ami nem demokratikus, vagy nem értenek vele egyet. Az a lényeg, hogy az embereket bevonjuk a döntés kialakításába, tehát biztosítsunk olyan fórumokat, amin elmondhatják az emberek a saját véleményüket, lehetőség szerint nekem, vagy más vezetőknek. Lehetőség legyen elmondani, megérteni, amit ők mondanak.  Az emberek értsék azt, hogy alapvetően nem  utasítunk el minden jó ötletet, ami  mondjuk egy junior munkatárstól jön.  Nagyon fontos,  hogy amikor egy döntés megszületik, akkor azt megfelelően kommunikáljuk.  A  kommunikáció alatt nem azt értem, hogy akkor kiküldünk egy levelet, hogy ez a döntés született,   hanem, hogy kiálljon az ember, és utána elmagyarázza nekik azt, hogy mi miért történik. Az én tapasztalatom az, hogy a munkavállalók rendkívül felnőtt módon tudják viselni azt is, hogyha egy számukra negatív döntést kommunikálunk, hogyha úgy érzik, hogy be voltak vonva. Ez sosem 100%-os, mert az ember, aki sérül egy-egy  döntés eredményeképpen, az nem fogja azt mondani, hogy én vagyok a világ legboldogabb embere. De ha empatikusan nem is érti meg,  legalább logikailag meg tudja érteni azt a döntési mechanizmust, ami alapján ez a döntés született. Hogyha ez egy kapitalista döntés volt, tehát magyarul a pénzről szólt a végén, és megtakarításról, akkor tudja mondani, amikor megkérdezem tőle, hogy te egyébként máshogy döntöttél volna?  Akkor azt mondja, hogy nem. Fáj, de értem. Ez nagyon sokat jelent, amikor az ember belehelyezkedik abba a szerepbe, és azt mondja, hogy ő sem döntött volna máshogy.

A fenntarthatósággal mi a helyzet?
Ez azért érdekes, mert a fenntarthatósági dolgok kicsit idealisztikusnak, vagy kicsit rózsaszínnek tűnnek. Nekem HR-es végzettségem van, úgyhogy én nagyon hiszek abban, hogy nemcsak kőkemény számok vannak, hanem az üzleti életben sokkal softabb tényezők is.

Szerintem a fenntarthatóság, az rövidtávon softnak tűnik, de hosszabb távon pedig mindenképpen profitra, meg pénzre fordítható le.

Nem mindegy, hogy ezt a kártyajátékot csak úgy játsszuk-e, hogy hm, lehet, hogy valaki nyer, vagy veszít, hanem tényleg kőkeményen. Ebben a vállalatcsoport működését tekintve nagyon sokat változott. 16 év alatt sok minden történt. A fenntarthatóság, vállalati kommunikáció, public affairs terén a központnak a szerepe nagyon sokáig az volt,  ők úgy álltak hozzá,  hogy ő náluk van az összes olyan tudás, ami szükséges ahhoz, hogy sikeres legyen az üzlet. Ezt megpróbálták jó szándékkal lecsorgatni az országok irányába. Most annyiban fordult meg a helyzet, hogy észrevették, hogy a tudás, és sok esetben a kapacitás is azoknál az országoknál van – például nálunk -, ahol effektíve a terepen dolgoznak a szakemberek. A fenntarthatósági munkacsoport most már egy hierarchikus, fölfelé – lefelé kommunikációból sokkal inkább egy tudásmegosztó központ lett.  A programunkra nagyon büszkék lehetünk, azt közösen fejlesztettük. Az etikai dilemmákat, kihívásokat, jelenségeket, azokat közösen dobtuk össze. 100-150 olyan ügyet azonosítottunk, ahol etikai szempontból óvatosnak és ügyesnek kell lenni. Ez nem jöhetett volna létre, hogyha a központ nem egy ilyen nyitott, csapatmunkára építő megközelítést alkalmazott volna, és ez vezetőként eléggé korszerű, és eléggé hatékony.

A befektetőket a tőzsdén ez érdekli?
Egy hitelezéssel foglalkozó cég, vagy egy bank esetében a befektetők, azok sokkal jobban hisznek a fenntarthatóságban. Hiszen, ha belegondoltok,  arra épül az egész, hogy egy bizalmi kapcsolat jön létre az ügyfél és a vállalat között.  Ha nem hiszünk a fenntarthatóságban, és nem hisszük azt, hogy ez a bizalmi kapcsolat  túlél egy bizonyos életciklust, akár félévet, 1 évet, 2 évet, amennyire a kölcsönt adjuk az ügyfélnek, és azt mondjuk, hogy mi most akarjuk azonnal a profitot maximalizálni, és ez fontosabb, mint a bizalmi kapcsolat, akkor ezek a befektetők nem egy bankba, vagy egy ilyen jellegű kölcsönzéssel foglalkozó pénzügyi cégbe fektetnek be. Nem kétlem, hogy van ilyen befektető, aki gyorsan szeretne hozamot realizálni, de az egy sokkal kockázatosabb és talán kevésbé fenntartható vállalatba fekteti be a pénzét. Ezt az idő mondja meg.

Nekem az a tapasztalatom, hogy aki belénk, vagy egy ilyen hasonló tevékenységet folytató cégbe teszi a pénzét, szerintem az megnézi, és fenntarthatóságban gondolkozik.

Tőzsdén jegyzett cég vagyunk, ezért az összes fenntarthatósági mutatót kommunikálni kell, ezt mi megtesszük, ezek egyébként fontosak is, ezt mindig nézik a befektetőink is, de nem azért csináljuk. A fenntarthatóság alapvetően egy irányba mutat a vállalatnak az érdekével. Tehát, nemcsak azért csináljuk, mert jó ezt a zászlóra tűzni. Mondok egy példát. Az egyik a kilométereknek a leszorítása. Mi ügyfeleket látogatunk, ez elég sok autóhasználattal jár. Nem vagyunk egy veszélyes üzem, nem termelünk veszélyes hulladékot, de mégis, ez egy olyan dolog, amit a zászlónkra tűztünk két okból is. Egyrészt a karbon lábnyom csökkentése miatt, másrészt meg logikusan, hogy minél kevesebbet autózzanak. Minél hatékonyabban szervezik meg a munkatársaim az életüket, annál kevesebbet kell kifizetni a gépkocsira is. Azért mondom, hogy az eseteknek a nagy részében a vállalatnak az alapérdeke és a fenntarthatóság az egy felé tud mutatni, nincs érdekellentét.

Neked van fenntarthatósági jövőképed, hogy rövid, hosszú, középtávon hol látod magad? Itt már mindent, amit el lehetett érni ezen a területen, azt elérted. Milyen személyes ambícióid vannak?
Én nem hierarchiában gondolkozom. Úgy próbálom élni az életemet, hogy minél több tapasztalatot gyűjtsek, és  ezért nagyon gyakran szorítom magamat rá arra,  hogy ne a kényelmes helyzeteket részesítsem előnyben.  A komfortzónámból kilépve tanuljak, és ez néha azt jelenti, hogy elmegyek egy olyan konferenciára, vagy olyan élethelyzetbe hozom magam, ahol nem érzem annyira komfortosan magam. Az embernek mindig annyi  önismerete kell, hogy legyen, hogy mindig csak egy kicsit rakja rá magát erre az útra. A lényeg az, hogy ezek építik az embert, és én egy olyan emberré szeretném építeni magam, aki nagyon sok ilyen tapasztalatot megszerez, és akkor ezt a tapasztalatot, ezt nem hierarchia mentén, hanem akár egy tanácsadóként, vagy akár csak egyszerűen egy jószolgálati nagykövetként, attól függően, hogy az ember mennyire tudja ezeket megengedni magának majd az adott pillanatban, és adott fórumokon másoknak át tudjam adni. Hogy ez pontosan mi, és pontosan mikor, azt nem tudom, mert most még nagyon élvezem ezeket a kihívásokat.

A fenntarthatóság stratégiai szinten hogyan épült be a vállalatba?
A legfontosabb az, hogy egy vállalat az alaptevékenységét hogyan végzi. A fenntarthatóságot ezen keresztül lehet a legjobban megközelíteni. A Provident felelősen hitelez, és ha olyan embereknek hitelez, akik azt utána felelősséggel vissza tudják fizetni, akkor alapvetően ez az alaptevékenység, amiben a Provident leginkább felelősen tud gondolkodni.

Stratégiailag az első számú és legfontosabb dolog talán az, hogy ezt a hitelezést, illetve a kölcsönöknek a visszagyűjtését azt valóban fenntarthatóan végezzük.

Másik ilyen stratégiai elemünk a munkavállalók. Olyan munkavállalói, munkaadói kapcsolatokat építünk, hogy a munkavállalók még nehéz helyzetben is, amikor mondjuk nem fizetésemelésekről beszélgetünk, hanem inkább reorganizációkról, akkor is egy felnőtt-felnőtt viszonyban legyenek a vállalattal. Megkockáztatom, hogy szeressenek itt dolgozni, hogy elkötelezettek legyenek a munkahelyük iránt. Egy olyan fenntartható kapcsolat létezzen a munkavállalók és a munkaadó között, ami hosszú távra szól, és abban az esetben, ha esetleg ez törik, tehát kétfelé mennek az utak, akkor is a jövőben ez bármikor összefonódhasson. Például ha ez a vállalat úgy dönt, hogy újraszervez egy nagyobb területet,  vagy egy igazgatóságot,  ezt jó előre tudják, mert a világ valamilyen irányba megy és erre szeretnénk lépni mi is.  Konkrét példa az adminisztráció területe,  ahol automatizáltunk, következésképpen leültünk ezekkel a munkatársakkal  és akár előre egy, vagy két  évre elmondtuk nekik, hogy változni fog a dolog, tehát, rájuk már nem lesz szükség ebben a munkakörben. Megnéztük, hogy a jelenlegi edukációjukkal, vagy végzettségükkel valahova be tudjuk-e őket illeszteni. Aki közülük azt mondta, hogy egyébként szívesen maradna a vállalattal, és egy lojális munkavállalóról van szó, akkor megnéztük azt, hogy milyen módon tudjuk ezt a munkavállalót edukálni, továbbképezni. Magyarországon nagyon nagy probléma, hogy az átképzés, az általában egy munkahely elvesztése után szokott felmerülni.  Pedig hogyha egy vállalat felelős és fenntarthatóan gondolkodik  a munkavállalóiról, akkor legalább a kulcspozíciókat, vagy a kulcsembereket meg kell tartani, és ezen közösen kell dolgozni. A harmadik pedig az ügyfeleknek a fenntartható kezelése, de ez nyilván a hitelezéshez kapcsolódik. Olyan kapcsolat ápolása az ügyfelekkel, ami hosszú távon lehetővé teszi azt, hogy tőlünk igényeljenek kölcsönt, és ezt ki is tudjuk elégíteni. Amikor egy ügyfél nem tud fizetni, akkor egy bank, vagy egy pénzügyi cég részéről legegyszerűbb dolog azt mondani egy idő után, hogy jó, akkor eladjuk egy követeléskezelőnek. Ezzel két probléma is van. Egyik nyilván az, hogy a profitabilitás csökken, de ennél talán még sokkal nagyobb probléma az, hogy az az ügyfél egyszerűen eltűnik a hitelezhető ügyfelek közül.
A Provident csatlakozik az olyan ügyekhez, amik társadalmi szinten fontosak. Részvétel a különböző érdekegyeztetésekben, például a BCSDH-val. ( Business Council for Sistainable Development in Hungary). Az együttműködésünk azért fontos, mert ott nagyon jó gyakorlatokat lehet kapni és adni is. A munkavállalóinkról elmondtam, hogy nálunk a  fogyatékkal élők, vagy a megváltozott munkaképességűek milyen arányban vannak alkalmazva, merthogy több száz ilyen munkatársunk van. A sok kis vállalatnál is többeket kéne meggyőzni, hogyha egy nagyvállalat tud alkalmazni ilyen megváltozott munkaképességű állampolgárokat, akkor ő is tegye. A másik a diverzitás. Nagyon nagy téma a nők vezetői szerepe, a nők bevonása a vezetésbe. Nálunk az igazgatóságban heten vagyunk, a hétből négy nő. Több mint a fele, és hogyha a középvezetői réteget nézzük, ez körülbelül 120 ember itt a Providentnél, ott is a 43 százalék nő. Kifejezetten igyekszünk odafigyelni arra, hogy a nők ne csak a junior pozíciókban ücsörögjenek, hanem azt gondoljuk, hogy ők empatikus módon vezetőként is nagyon sokat tudnak hozzáadni egy-egy vállalathoz.

Túlszabályozott, de mindenképpen nagyon erősen szabályozott szektorban vagytok. Éppen elég ezeket a szabályozásokat követni és betartani. A szabályozáson túli vállalások miért fontosak?
A Provident az International Personal Finance-nek a része, 2,4 millió ügyfélt szolgál ki több mint 10 országban. Vannak group standardek, és azt fontos tudni, hogy ezeket a legkisebb közös többszörösnél határoztuk meg. Különböző országokban különböző szabályozások vannak, de hisszük azt, hogyha egy szabályozás az nem butaság, hanem van valami értelme, akkor át lehet emelni egy olyan országba, és ott is be lehet tartatni az adott vállalattal, ahol egyébként ez nem lenne standard, tehát, nem kéne így cselekedni. Ez is egyfajta best practic átvétele egy másik országból. Persze nem minden szabályozással vagyunk egyébként ennyire boldogok. Minden, amit csinálunk, az nyilván jogszerű. Ez a legalapabb dolog, de két másik lencsén keresztül nézzük. Az egyik lencse, az az, hogy jó-e az ügyfélnek az, amit kap, tehát, ügyfélélményt kreál-e. Van egy másik lencsénk is, amin folyamatosan dolgozunk. Egy-egy folyamatunkkal kapcsolatban hogyan lehetne még jobb az ügyfélnek, tehát, tudnánk-e még ügyfélbarátabban, fenntarthatóbb kapcsolatokat építeni.  Hogyha ezen a lencsén keresztül azt látjuk, hogy valamit igen, és mivel egyáltalán nem tartozik a szabályozottságba, sőt, azt gondoljuk, hogy a mostani is jó, ettől függetlenül kifejezetten préseljük magunkat abba az irányba, hogy akkor még lépjünk. Még akkor is, hogyha mondjuk a vállalat oldaláról ez profitvesztést jelent. Mert egy rövidtávú profitvesztéssel, hogyha ez nagyobb mértékű ügyfélélményt teremt a másik oldalon, akkor egy fenntarthatóbb kapcsolatot tudunk létrehozni, és akkor azt megéri csinálni. A „családi kasszasikerek” például rendkívül érdekes és nagyon nagy hatású. Amikor 2008-ban elkezdtünk a gazdasági ismeretekkel foglalkozni, akkor ennek az volt a motivációja, hogy a felelős hitelezést segíti, hogyha az ügyfél pontosan tudja, hogy az a szerződés, amit ő aláír, azt hogyan kell értelmezni, illetve érteni. A kutatások azt mutatták, hogy Magyarországon nagyon alacsony volt az átlagpolgárok gazdasági és pénzügyi ismerete, illetve, hogy egy pénzügyi vállalkozás is akkor tud igazán jól működni, hogyha a gazdaság maga jól működik.

A magyar gazdaságnak a teljesítményét jelentősen lehet azzal fejleszteni, hogyha tudják a polgárok, hogy a gazdaságnak hogyan kell működnie.

Abba beletartoznak a gazdasági, a vállalkozói alapismeretek, a munkaerőpiaci és a pénzügyi ismeretek. Ezeket az iskolarendszer nem nagyon adta meg, és hosszú-hosszú lobbizás eredményeképpen, amiben szakmai szervezetekkel partnerségben dolgoztunk a Nemzeti Banktól kezdve rengeteg más pénzintézettel összefogva ebben a témában, sikerült azt elérni, hogy ez a téma most már hivatalosan része a Nemzeti Alaptantervnek és már készült tankönyv is. Ezt együtt toltuk éveken keresztül és sokszor teljesen kilátástalannak tűnt. Gyakorlatilag elértük a célt közösen másokkal. Ez is egy olyan társadalmi szerepvállalás, ami a  szabályozáson túl van, elég szakmai, és emiatt talán kevesen értik, de nagyon-nagyon jelentős.

Egy picit távolabbra tekintve, itt community leadershipről van szó. Látni, hogy ugye a big data, sharing economy hozzátok közel lévő szektorokat is átalakítgatott, akár a peer-to-peer alapú biztosítások. Tehát, hogyha már  20 évre tekintünk előre, és az új generációról beszélünk. Tehát egy csomó új típusú új generációs megoldás jön, teljesen más típusú üzleti modellel. Te hogy látod, hogy ez a szektor mondjuk 20 év múlva merre kell, hogy alakuljon?
Sok ország Magyarország előtt jár már ebben,  mert sok országban a piaci szabályozók fölismerték azt, hogy a világ halad, és érdemes liberalizálni egy kicsit ezt a piacot, és ez nem azt jelenti, hogy a szabályozottságát elvesztené a piac. De  több olyan országban működünk, ahol az a tevékenység, amit mi ugye az ügyfelek személyes, otthoni kiszolgálásával végzünk,  az az egyik üzletág, és emellett van egy online landing,  ami nem egy peer-to-peer landing. Azt gondolom, hogy velünk kapcsolatban releváns lesz majd egy ilyen peer-to-peer landing, ahol mondjuk négyünknek van fölösleges 10 Ft-ja, és valaki pedig igényelne 10 Ft-ot. De hogyha ez érvényesül, ebben is nagyon fontos, hogy valamilyen szabályok legyenek. Azt gondolom, hogy fontos, hogy egy Provident típusú, vagy akár egy bank, vagy egy olyan intézet, aki kellően rugalmas a szabályozottságon belül, beálljon oda, és segítse ezeket a peer-to-peer landing folyamatokat kialakítani. Mondok egy példát. Hogyha mi nem értünk ezekhez, csak van fölösleges 10-10 Ft-unk, és bedobjuk egy kalapba, és valaki megigényelne mondjuk 40 Ft-ot, és annak odaadjuk, és másnap, vagy holnap elsörözi a 40 Ft-unkat, akkor hoppon maradtunk mind a négyen.  Ha pedig van egy hitelbírálat mögötte, és egy bank, vagy egy pénzügyi cég, akinek van ebben gyakorlata, van egy scorecardja, tud ügyfélprofilt építeni, és beszáll ide, és azt mondja, hogy oké, hogy ti adjátok a pénzt,  én a szaktudást adom, akkor azt gondolom, hogy ez lehet jövője, és hogy ezért természetesen kap-e jutalékot, vagy bármit, tehát, valamit, ellenszolgáltatást, hogy ne ingyen dolgozzon, vagy ezt ingyen teszi azért, mert éppen ebben hisz, hogy  az edukálás mondjuk egy fontos dolog, ez egy másik kérdés.  Az online-ra visszatérve, ami viszont már a jelenben itt van, több olyan ország is van, ahol gyakorlatilag egy end-to-end folyamatban az ügyfél otthon ülve elvégezve a hitelbírálatot, egy scorecardon végigfuttatva saját magát, gyakorlatilag  2 órán belül, miután pozitív hitelbírálatot kapott, a bankszámlájára meg is kapja a pénzt. A nagy kihívás az lesz, hogyha nálunk is esetleg ebbe az irányba megy a piac. Én úgy látom, hogy előbb-utóbb el fog menni ebbe az irányba, hiszen a magyar szabályozó is egy kompetitív hátránynak fogja azt gondolni, hogyha ezt nem fogja valamilyen módon szabályozni, és látszik már, hogy a FinTech vállalatokkal elkezdtünk ebbe az irányba lépegetni. Tehát, ha ilyen end-to-end folyamatok lehetővé válnak, akkor az nagy kihívás mondjuk a Providentnek,  hogy ez az üzletág, ez mennyiben egészíti ki azt, amit most jelenleg csinálunk, vagy mennyiben fog abból kimarkolni, és hogyha ki fog ebből markolni, akkor hány ügyfelünk fog áttérni mondjuk egy ilyen mostani szolgáltatásból egy  online szolgáltatásba, és azok azokat a munkatársakat, akik ebben az adott pillanatban  azt az ügyfelet elvesztik, azokat hogyan kompenzáljuk, vagy mit csinálunk velük, hogyan képezzük át, mi lesz az ő karrierútjuk a vállalatnál.

Vidék, Budapest, mennyire kell más problémákat megoldani?
Budapest-vidék viszonylatban edukáltságban, a pénzhez való viszonyban én nem sok különbséget látok. Én abban látok nagy különbséget, hogy Budapest sokkal kompetitívebb. Budapesten sokkal több módon tudja egy ügyfél kielégíteni azt az igényét, hogyha kölcsönre van szüksége. Vidéken sokkal kevesebb, és én azt gondolom, hogy vidéken, hogyha az online kölcsönzés valaha Magyarországra bejön, akkor sokkal többet tudnak profitálni majd belőle, mert Budapesten bankfiók bankfiók hátán van, és a mi célközönségünk már, nem titok, az teljesen rácsúszott a bankoknak a célközönségére. Tehát, akiket a bankok hiteleznek, azokat mi is szívesen hitelezzük. Itt sokkal nagyobb a verseny. Vidéken, ahol egy ügyfélnek egy bankfiókig el kell mondjuk 20 kilométert utaznia, ott sokkal szívesebben veszik igénybe az otthon nyújtott szolgáltatásunkat. De hozzáteszem, hogy az alaphitelünk most már nekünk sem az otthon nyújtott szolgáltatás, hanem egy olyan termék, ami money transfer, tehát egy bankátutalás, és az ügyfél, hogyha kényelmi okokból kéri az otthon nyújtott szolgáltatást, akkor ezt opcionálisan választhatja, de az a tapasztalatunk, hogy vidéken nagyobb arányban szokták ezt választani.

Az ügyféllojalitást kialakító technikákban van különbség?
Van, szerintem biztosan. Egy ügyfélnek a lojalitását nagyon nagy mértékben tudja egy elkötelezett, elégedett munkavállaló befolyásolni. Tehát,  nálunk az az ügyfélszolgálati munkatárs, aki kimegy az ügyfélhez, és jól látja el a feladatát, és egy éven keresztül  mindig pontosan érkezik, mosolyog, beszél két  szót az ügyféllel, ez az ügyfél, amikor a végén kifizeti a kölcsönét, és a munkatársunk otthagyja a névjegykártyáját, akkor nem is kérdés, hogy legközelebb, ha kell választania egy kölcsön miatt egy bankot, vagy vállalatot, akkor nagy eséllyel minket választ.   Az online-ban az a nagyon nehéz dolog szerintem, hogy igazából ilyen touchpointunk az ügyféllel csak az elején van, és akkor  nem mindegy,  hogy milyen tortúra mellett kapta meg az ügyfél a kölcsönét. Azt gondolom, hogyha akkor egy nagyon pozitív ügyfélélményt adunk neki, és mondjuk később megcsúszik a törlesztéssel, vagy valamilyen problémája merül fel, megkeres minket, és akkor egy jó szolgáltatást kap, akkor az ügyfélélmény ugyanúgy kihozható egy online-ból, mint ahogy egy személyes kapcsolatból. De jóval nehezebb, mert a személyes kapcsolatokban az interakció sokat segít.

Hogyan látod a közeljövőt?
16 éve dolgozom ennél a vállalatnál, és 10 éve vagyok a vállalatnak a vezérigazgatója, ami nyilván egyfajta magabiztosságot is ad abban, hogy én azt gondoljam, hogy jól történnek itthon a dolgok és ez a munkatársaimmal együtt dolgozva a jövőben sem fog változni.
(Trunkné dr. Jánosy Zsuzsanna, Kőszegi András, BrandTrend)